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• “平衡计分卡”的威力——绩效之剑

  2015-07-30...
  查看详情>> 《平衡计分卡BSC》课程内容简介 第一篇 明理 第一章认识“平衡” 一、“你”平衡吗? 二、你的“家庭”平衡吗？ 三、你的“企业”平衡吗？ 第二章平衡计分卡的涵义 第三章平衡计分卡的发展 一、第一代平衡计分卡时期 二、第二代平衡计分卡+战略地图时期 三、第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期 第四章KPI相关概念 一、KPA关键过程领域， 二、KRA关键结果领域， 三、KPI关键绩效指标， 四、BSC平衡计分卡 第五章平衡计分卡发展历程 一、平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 二、平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 三、平衡记分卡的推广应用时期（1994至今） 第六章平衡计分卡基本理论 一、平衡计分卡"平衡什么" 二、四个层面 第一、财务层面 第二、客户层面 第三、内部经营流程层面 第四、学习与成长层面 第七章平衡计分卡作用 一、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 二、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 三、平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 四、平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 第二篇 得法 第八章平衡计分卡详解 一、1、以组织的共同愿景与战略为内核 二、2、依据各责任部门设置——对应的绩效评价指标体系。 三、3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。 四、财务和客户是外部（结果，短期）； 五、内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 第九章平衡计分卡的特点 一、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 二、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 三、注重团队合作，防止企业管理机能失调。 四、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 五、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 第十章平衡计分卡的优点 一、克服财务评估方法的短期行为 二、使整个组织行动一致，服务于战略目标 三、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 四、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 五、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 六、实现组织长远发展 七、通过实施BSC，提高组织整体管理水平 第十一章平衡计分卡的缺点 一、实施难度大 二、指标体系的建立较困难 三、指标数量过多 四、各指标权重的分配比较困难 五、部分指标的量化工作难以落实 六、实施成本大 第十二章实施平衡计分卡的障碍 一、沟通与共识上的障碍 二、组织与管理系统方面的障碍 三、信息交流方面的障碍 四、对绩效考核认识方面的障碍 第十三章实施平衡计分卡的困难 一、指标的创建和量化方面。 二、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系， 三、实施的成本方面。 第三篇 躬行 第十四章平衡计分卡的实施 一、实施原则 1、因果关系； 2、成果量度与绩效驱动因素； 3、与财务连结。 二、设计与实施步骤 1. 推行实施步骤 1) 筹备阶段， 2) 第一次访谈， 3) 第一次主管讨论会， 4) 第二次访谈， 5) 第二次主管讨论会， 6) 第三次主管讨论会， 7) 实施阶段， 8) 定期检讨。 2. 一般步骤 （1）公司的愿景与战略的建立与倡导。 （2）绩效指标体系的设计与建立。 （3）加强企业内部沟通与教育。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （5）绩效指标体系的完善与提高。 3. 实施步骤 1) 定义远景； 2) 设定长期目标（时间范围为3年）； 3) 描述当前的形势； 4) 描述将要采取的战略计划； 5) 为不同的体系和测量程序定义参数。 第十五章平衡计分卡与战略管理 一、在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。 二、利用BSC宣传战略。 三、将BSC与团队、个人的目标挂钩。 四、把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 1. 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 2. 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。 3. 第三步便是为战略计划确定短期计划。 五、战略包含重点分析活动 1. 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析； 2. 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 3. 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 4. 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 5. 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。 第十六章什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ 一、高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 二、缺乏有效的员工绩效管理系统 三、对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 四、希望实现突破性业绩 五、需要转型或变革的国营企业 六、希望实现长期发展，打造百年品牌 七、规范化管理，提高整体管理水平 八、提高组织战略管理能力 九、二次创业的民营企业 十、希望对市场有更快的反应速度 第十七章平衡计分卡应用的成功案例 第十八章平衡计分卡应用的失败案例 第十九章导入平衡记分卡需要注意的问题 一、高层管理者的充分参与 1、战略方向 2、主持关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制 二、防止目的单一化 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 三、指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 四、制度与程序的保证 1、每一关键指标必须有实施方案的保证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 第二十章平衡计分卡示例 一、个人平衡计分卡示例 二、企业平衡计分卡示例
• 阿米巴模式——创造高收益的利器

  2015-07-30...
  查看详情>> 第一篇 明理 第一章 认识 1. 稻盛和夫  2. 京瓷 3. 阿米巴 4. 什么是阿米巴经营 第二章 京瓷的经营 1. 创业以来的大胆创新精神 2. 阿米巴经营——培养企业家的经营 3. 阿米巴经营的活力 4. 每位员工都是经营者 第三章 阿米巴经营的目的 1. 组织结构创新 2. 实现全员参与的经营 3. 通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识 4. 实行高度透明的经营 5. 自上而下和自下而上的整合 6. 培养领导人 7. 阿米巴经营和赋权 第二篇 得法 第四章 阿米巴之间通过内部交易展开竞争 1. 把市场机制引入制造现场 2. 定价是经营之本 3. 从公司外部采购 4. 销往公司外部 5. 跳出阿米巴的框框进行思考 6. 阿米巴经营和市场 第五章 使用单位时间核算衡量业绩 1. 单位时间核算的思路 2. 单位时间核算的诞生 3. 制造部门的单位时间核算 4. 销售部门的单位时间核算 5. 单位时间核算的架构 6. 单位时间核算的运用 7. 单位时间核算的特色 第六章 阿米巴经营的具体运行 1. 阿米巴经营循环 2. 阿米巴会议 3. 制订年度计划 4. 制订月度计划 5. 执行计划 6. 反馈结果 7. 评估结果 8. 阿米巴经营模式下的销售部门 9. 阿米巴经营模式下的研发部门 10. 阿米巴经营模式下的管理部门 第七章 阿米巴的分裂、合并、成长 1. 阿米巴的分裂和合并 2. 临机应变的组织结构 3. 新项目的创建 第三篇 践行 第八章 通过阿米巴经营实现企业变革 1. 阿米巴经营的咨询业务 2. 株式会社SYSTEC的案例 3. 株式会社DISCO的案例 第九章 阿米巴经营的根本和实施 1. 阿米巴经营的基本特征 2. 实现阿米巴经营的基本条件 3. 阿米巴经营的创意 4. 日益普遍的全员参与式经营 5. 让阿米巴模式成为一种信仰 阿米巴经营有三大功效： 确立与市场挂钩的部门核算制度； 培养具有经营者意识的人才； 实现全体员工共同参与经营。